在中国推行5s失败的原因

2020-01-08

所谓5S推行不成功，是指推行5S一段时间后，又恢复了脏乱差的状况、员工素养并未得到提升。国内推行5S不成功的大多是中小规模的民营企业。

一、5s形成背景

第一，在日本，5S大致经历了30年，是缓慢演进而成的。

第二，日本面对特殊的政治环境。糟糕的环境里很难产出高质量的产品，5S应运而生。

第三，日本国民意识和心理状况。团结、奉献、坚韧。不怕吃苦、责任心等这些在我们文化里有些流于口号的东西却体现在他们每个人身上，有这种基础，企业想实现什么目标，一呼百应。

第四，有一批眼光远大的企业领袖。

日本的经济政治体制催生了一大批具有企业家精神的人物，他们都把质量作为企业立业之本，并把美国的朱兰和戴明邀请到日本传授质量管理知识。对产品质量的追求进而带出了对5S管理的要求。

第五，日本劳动力成本相对较高。

第六，日本资源匮乏，必须减少浪费厉行节约。

第七，日本企业实行终身雇佣制，加上尊重人、关心人和信任人的企业文化，令员工以厂为家。

原因之一：短期行为

不少企业期望通过一场运动来迅速改变现场脏乱差及人员素养低下的状况。这样想法可能有些天真，容易出现 “一紧二松三垮台四重来”的局面。

原因之二：领导思维未成功转变

有些企业领导自身修为不高，将企业的规章制度都视作是针对员工的“奖惩随意、朝令夕改、给我搞定”是他们的工作作风。总之，他们给员工一个显著的印象就是：“规范再严谨都抵不上老板的一句话！”

原因之三：现有规范未优化

企业建立了规章制度及作业标准等各项规范，却空洞、过于理想化或存在较多漏洞，这些未经优化、脱离企业实际的规范自然导致执行力差。

原因之四：未有效稽核

着重于整理、整顿、清扫的推动，却疏忽阶段性的稽核工作，导致隐藏的问题未及时挖掘。

原因之五：未让员工受益

员工在5S推动过程中，一直在想，这玩意对我有什么好处！如果这个问题没有很好解答，就会形成误区。

三、改正意见

想要在中国成功推行5s管理，困难很多，所以一定要懂得变通和改善。

5S是实施TPS和六西格玛管理的先决条件和基础，所以欲实施TPS和六西格玛管理的企业更应知难而上，首先做好5S管理。下面是欧倡给希望推行5S或者曾经经历过推行5S失败的企业一些建议：

第一，企业领袖要眼光放远。
5S管理不是运动式的一蹴而就的事情，经济效益短期内不仅不能提高甚至可能下降，因为这要求自上而下有个适应过程。但长远看，它带给企业的是安全性和运作效率的提高、浪费的消除、资源的节约、生产周期的缩短、成本的下降、产品和服务的改善，最终是经济效益的提高。

另外，5S不仅仅是车间员工的事，而是企业所有人员特别是企业领袖的工作，企业领袖和管理层要身体力行，态度坚决。其实，5S最终的成败，企业领袖起最大作用。

第二，企业组成企业自己的5S管理团队。

先让管理团队接受5S培训，并在培训师指导和带领下一起推行5S，团队成员工作熟练后，由团队成员全权负责本企业的5S推行工作。

第三，从1S到5S逐步展开。

可以先从最容易实施的开始，由易到难逐个突破，也可以先从最能为企业带来明显改善的情况开始，最后将5S逐步全面展开。这样做，来自员工的阻力可以极大程度地减小，相应地5S推行工作就会顺利得多。

第四，塑造尊重人、关心人和信任人的氛围，最终形成这种企业文化。虽然塑造企业文化是长期任务，但可以先营造良好的氛围。

首先是信任员工并恰当授权，这可以发挥员工的责任感。其次要尊重和关心员工，并与员工沟通，要他们彻底理解5S实施的过程、成功的5S能为企业带来的好处及员工能获得的收益，还要及时了解员工对实施5S的意见和建议，帮助员工解决遇到的困难或进行调整。

5S不是企业的一种阶段性目标，而是永久性的企业全体员工行为方式。应把它作为与企业日常生产经营管理活动密不可分的一部分，要把它融入到企业全体员工的日常行为当中去，直至演变为员工的行为习惯并形成企业文化。