欧倡成立十几年，成功辅导2000余家体系认证，获得证书上万张，欧倡公司体系认证名称如下：

 

  产品名称：IATF16949:2016

 概述：IATF16949：2016标准是在2016年10月1日发布的，这是汽车行业管理体系标准发展历程上的一个重要的标志。新版标准致力于持续改进，着重强调缺陷的预防，新版标准将在减少变差和减少浪费这两方面起到积极的作用。

IATF 16949:2016 国际标准为从事汽车生产、服务和/或汽车行业零部件的组织概述了有关质量管理体系的要求。我们的 IATF 16949:2016 内审员课程将为您介绍有关该标准的信息。  

一、项目咨询目标

n 按汽车制造业特点和企业的实际状况，建立/完善贵公司质量管理体系，以期达成IATF16949:2016认证注册和强制性审核；
n 通过对贵公司之管理资源整合，从经营、管理、技术各个层面及各阶层/部门加以规范，将工作流程不断标准化、合理化，最终达成强化管理体质，奠定经营管理之基础；
n 建立预防为主、持续改进机制，鉴别改进的时机，并强化持续改进技术的运用，以达企业的永续经营；
n 授予鱼，又授之予渔，通过系统的培训与辅导，不但在贵公司建立符合要求的管理体系，更教会贵公司人员正确的工作观念、工作方法，并使贵公司人员学会自己维护管理体系、改进管理体系、完善管理体系；
n 以建立贵公司IATF16949:2016质量体系审核为契机，建立全面质量管理机制，奠定良好企业文化基础。

二、项目实施价值

全面改善企业经营过程绩效和业绩表现（如：产品质量趋势、生产制造运行能力－生产率、过程效率、不良质量的成本、顾客满意度、员工满意度、机构效率、利润率等及目前关键产品与服务特征的质量水平发展趋势）。

2.1、优化企业发展目标及策略。
2.2、优化源资配置
2.3、优化组织结构
2.4、优化业务流程（过程单元、过程界面与接口、过程网络）
2.5、明确过程途径和过程目标，提高过程绩效和效率
2.6、加强现场管理
2.7、提高交付能力
2.8、优化顾客服务的理念与方法
2.9、优化供应链（建立合作竞争的战略关系）
2.10、建立顾客信任以及竞争优势等。

三、IATF16949:2016质量管理体系的特点

3.1、标准结构的变化:
  IATF16949:2016与ISO9001:2015的一般章节标题和条款结构相同，这确保了所有IATF16949:2016要求与ISO9001:2015高层次结构完全一致。IATF16949是对ISO9001:2015的补充，要与之结合使用。
3.2、基于风险的思维
3.3、相关方需求分析、顾客特定要求的整合
3.4、战略规划、领导力
3.5、产品安全、法律法规要求
3.6、制造可行性
3.7、保修管理
3.8、带有嵌入式软件的产品的开发
3.9、工程更改
3.10、外包管理、供应商管理
3.11、第一方和第二方审核员能力
3.12、全面生产维护TPM
3.13、全面过程控制、过程控制的临时变更
3.14、应急计划、及时交付
3.15、知识管理
3.16、质量工具有效性应用，精益生产思维等。 

四、欧智/欧倡咨询的思想和原则

   上海欧智咨询结合企业现有质量管理体系及其技术与管理精神，以咨询团队方式(TEAM WORK，共2－3名咨询师，其中设咨询项目专案经理1名、并配备1-2名咨询师全力配合和协助)对贵公司的IATF16949:2016体系审核进行咨询辅导，共同完成贵公司IATF16949:2016体系审核的整合、推动、落实和实施/改进和完善，并协助认证直至获得最具公信力的、国际知名的第三方认证机构注册登录。为企业建立一套系统的、完善的和全面的“过程方法的顾客导向”经营管理体系。
   IATF 16949:2016质量管理体系标准其战略性的改变在于体系建构的基本思想的变化，“过程方法的顾客导向”取代了“条文要素的功能导向”，“横向体制”取代了“纵向体制”，经营管理体系的“纲”因被重新定义而发生了“质”的飞跃。推行IATF 16949:2016质量管理体系成功与否，很大程度上取决于“以顾客为关注焦点”、“领导作用”、“过程方法”的运用状况。因此“以顾客为关注焦点”、“领导作用”、“过程方法”的运用将贯串于欧倡整个咨询项目活动中，“以顾客为关注焦点”、“领导作用”、 “过程方法”、和“过程优化与过程绩效”将成为上海欧智/南京欧倡咨询过程中关注的最重要的项目和内容。

   其它行业管理体系显示的是要素方法，以要素/条文所识别的组织管理体系的结构(纵向的累积)。在其它行业管理体系评定检查清单中所叙述的那些要素/条文，以典型的要素审核的方式接受审核。这种典型的方法并未完全考虑到那些过程的相关顺序和相互作用。因此，其它行业管理体系标准中的每一项要素/条文都能被符合，但是却导致了组织管理体系的零散和失效。因为这种方法未着重于顾客满意。

       

   为什么中国的企业平均寿命只有三年左右，就是因为中国企业的管理者一直沿用传统的管理模式，即：先设部门后建立流程/过程。而如今IATF16949:2016质量管理体系标准特别强调和关注的“过程方法”将完全打破企业以前先设“部门”后建立“流程/过程”的传统观念，由“纵向体制”向“横向体制”进行转变，即：先识别和建立流程/过程，根据流程/过程中所需的职责、权限、分工和合作再建立部门。

   欧智/欧倡咨询将充分结合有限公司现有的管理制度，以整合、完善、优化、系统化为出发点；我们强调“预防与合作而非发现与纪律 — 零缺陷管理之父：菲利浦·B·克劳士比”，这意味着我们将着重于创建一种将“预防问题发生”，以及“团队合作”视为管理的关键，而非忙于如何发现问题并建立制度去改善问题的管理理念，致力于建立一整套“重在预防”的经营管理体系，并落实于具体的行动方案、计划、路径和方法上。
   在目前所有咨询的企业中，我们几乎无一例外的发现已通过IATF 16949:2016质量管理体系认证或正在推行IATF 16949:2016质量管理体系的企业在某些质量工具、标准条款要求等落实方面都不同程度的存在着许多问题和困惑，而这一点更证明了我们的观点：管理贵在执行，细节决定成败！当我们热衷追求“战略策划/管理、精益生产/制造、6Sigma、零缺陷管理和业务流程重组”等，重点关注：大力推行当今世界上最先进的管理技术，“快乐着”却“失落着”时，我们更应该冷静的想一想：我们的“6S”做得怎么样了？我们的“项目管理”真正落实了吗？我们产品的可靠性、可用性、可维修性和安全性(RAMS)研究的怎么样？我们产品的“FMEA”分析的对不对？我们的“控制计划”有没有真正的在发挥作用？当您直接面对这些问题时，回答往往令自己诧异，因此我们别无选择，必须更快速、更安静、更务实的去专注于脚踏实地的执行好那些最为基础、最为实用的管理方法（而“他”就在您的眼前），因为他所产生的收益远比那些“时髦的管理”来得更为实际、更为切实、更为直观！ 
   项目过程管理，运用“过程方法”进行剖析展开，继而形成贵公司的“过程网络图”:

   考虑各个过程的管理控制，目的在于企业经营管理体系整体经营业绩和过程绩效的表现，以顾客满意为中心。在对有限公司经营管理体系的策划、建立和实施与改进过程中，关于“过程方法”在企业实际的进行运用时，欧倡将特别关注如下重要性：

(1)、如何理解并达到IATF 16949:2016质量管理体系标准要求？
(2)、从增值的角度来考虑过程，过程的附加价值如何？
(3)、使企业获得经营业绩、过程绩效和有效性的结果，即：企业的经营业绩、过程绩效和有效性是什么？
(4)、基于客观、真实的测量和评估，持续改进过程，即：持续改进过程的证据是什么？ 

五、项目实施流程与进度

（十一大步骤的具体展开参见  四、项目实施计划及关键时间节点表）
第一步，现状诊断差距分析，公司经营理念、战略规划，顾客特殊要求识别，质量方针、质量目标框架确定，质量管理体系架构确定。
第二步，标准的系统培训，工厂保障能力标准培训－－对所有的培训课程均以“七项质量管理原则”、“过程方法”、“管理的系统方法”、“顾客特殊要求”、“过程绩效和效率”、“风险控制”、“精益生产”和“持续改进”等方法和工具进行培训，保证相关人员的能力。
第三步，核心过程和支持过程的识别和鉴定（包括顾客需求和相关方要求与期望的识别和鉴定，并特别关注对竞争对手的战略分析）－－建立核心过程和支持过程清单（即： 顾客导向过程-COP、支持过程-SP和管理过程-MP），建立主要过程网络图，策划组织战略（经营战略/质量方针/质量职能/组织结构等策划）。
第四步，体系架构策划－－建立核心过程和支持过程清单（即：顾客导向过程-COP、支持过程-SP和管理过程-MP），建立过程网络关系图，设计体系架构，规划企业以“过程”定义的IATF16949:2016质量管理体系。
第五步，过程策划（体系程序文件策划）－－运用“单一/统一的过程方法－章鱼图”和“过程分析工作表－乌龟图”对各过程进行5M1E的系统分析和策划，建立以“过程”定义的IATF16949:2016质量管理体系程序文件。
第六步，汽车行业五大核心工具培训－－利用企业实际所生产的产品为培训讲解和演练案例，结合企业产品实际的生产状况以“七项质量管理原则”、“过程方法”、“顾客特殊要求”、“过程绩效和效率”、“风险控制”、“精益生产”和“持续改进”等方法和工具进行培训，保证学员对其对所培训课程的理解、接受程度和有效性。
第七步，内审员培训（包括体系内部审核员、过程审核员和产品审核员）－－以“七项质量管理原则”、“过程方法”、“顾客特殊要求”、“过程绩效和效率”、“风险控制”和“持续改进”等方法和工具，结合企业实际的生产状况进行培训讲解和案例演练，保证学员对所培训课程的理解、接受程度和有效性。
第八步，体系试运行－－以“七项质量管理原则”、“过程方法”、“顾客特殊要求”、“过程绩效和效率”、“风险控制”、“精益生产”和“持续改进”等方法和工具对企业IATF16949:2016质量管理体系运作的有效性和适宜性进行检查、分析、纠正和改进。

第九步，质量控制－－实施测量、评估与改进（纠正/预防措施和改进、体系内部审核、过程审核、产品审核、管理评审）。

第十步，认证。 

第十一步，持续改进。

六、组织所具备之特色为：

6.1、临时编组，以达成阶段性任务为目标，随活动之启动而设立，活动之结束而撤消；

6.2、权能区分，由部门经理，即具有执行力之干部担任委员；由具有工作能力的骨干员工担任干事。结合“权”与“能”以有效达成使命；

6.3、全员参与，各部门无论在此次活动中扮演的角色轻重，都应参与本推动组织,以激发全员质量意识，提升质量绩效。

6.4委员会成员职责： 

6.4.1、主任委员，由具有决策权人员担任，例如总经理，其主要任务为：
6.4.2、订定质量政策、质量目标
6.4.3、例行会议中担任主席

6.4.4、 负活动成败之责任
6.4.5、督导推行委员之工作
6.4.6、协助主任委员会建立质量政策
6.4.7、作为主任委员之辅导幕僚
6.4.8、主任委员出缺时，代理其主持会议等
6.5、总干事（管理者代表），由具有专业素养人员担任,例如质量经理，其主要任务为：
6.5.1、落实委员会的决议并展开各工作
6.5.2、规划工作进度，掌握各项工作内容
6.5.3、检讨执行绩效并与委员会议中提报
6.5.4、适时提出各项建议，供委员会议参酌
率领干事群进行跨部门的沟通与协调等
6.6、推行委员，由各部门经理担任，其主要任务为：
6.6.1、与咨询认证机构直接接口，进行体系策划
6.6.2、制度的建立、维持及改善
6.6.3、执行质量活动或会议决议事项
6.6.4、提供建议或研拟可行方案
6.6.5、落实高阶经营者之质量政策
6.6.6、督导质量目标之达成等
6.7、干事，由各部门经理指派所属中具特殊才干者担任，其主要任务为：
6.7.1、接受委员与总干事的调度，完成各项受指派的工作
6.7.2、配合咨询顾问公司全面展开工作
6.7.3、参与过程识别、质量技术、意识学习、重要质量因素控制措施制订
的落实
6.7.4、参与程序文件、管理制度、文件的制订和落实
6.7.5、各个部门体系推进具体责任人，负责体系在本部门推进的所有工作
的上传下达，并为体系建设提出自己的建议等。
建议: 各个部门配备干事时原则上一个人即可，但大的部门干事需后备一位，各个部门干事以对公司了解、工作塌实、公司稳定发展骨干员工为最佳侯选人。
建议: 内审员从推进干事中产生，经历体系的建立过程 
6.7.6、权能区分，由部门经理，即具有执行力之干部担任委员；由具有工作能力的骨干员工担任干事。结合“权”与“能”以有效达成使命；
6.7.7、全员参与，各部门无论在此次活动中扮演的角色轻重，都应参与本推动组织,以激发全员质量意识，提升质量绩效。
6.8、委员会成员职责：
6.8.1、主任委员，由具有决策权人员担任，例如总经理，其主要任务为：
6.8.2、订定质量政策、质量目标
6.8.3、例行会议中担任主席
6.8.4、负活动成败之责任
6.8.5、督导推行委员之工作
6.9、副主任委员，由具有协助或代理决策权人员来担任，例如副总经理，其主要任务为：
6.9.1、协助主任委员会建立质量政策
6.9.2、作为主任委员之辅导幕僚
6.9.3、主任委员出缺时，代理其主持会议等

6.10、总干事（管理者代表），由具有专业素养人员担任,例如质量经理，其主要任务为：
6.10.1、落实委员会的决议并展开各工作
6.10.2、规划工作进度，掌握各项工作内容
6.10.3、检讨执行绩效并与委员会议中提报
6.10.4、适时提出各项建议，供委员会议参酌
6.10.5、率领干事群进行跨部门的沟通与协调等
6.11、推行委员，由各部门经理担任，其主要任务为：
6.11.1、与咨询认证机构直接接口，进行体系策划
6.11.2、制度的建立、维持及改善
6.11.3、执行质量活动或会议决议事项
6.11.4、提供建议或研拟可行方案
6.11.5、落实高阶经营者之质量政策
6.11.6、督导质量目标之达成等
6.12、干事，由各部门经理指派所属中具特殊才干者担任，其主要任务为：
6.12.1、接受委员与总干事的调度，完成各项受指派的工作
6.12.2、配合咨询顾问公司全面展开工作
6.12.3、参与过程识别、质量技术、意识学习、重要质量因素控制措施制订
的落实
6.12.4、参与程序文件、管理制度、文件的制订和落实
6.12.5、各个部门体系推进具体责任人，负责体系在本部门推进的所有工作
的上传下达，并为体系建设提出自己的建议等。
建议: 各个部门配备干事时原则上一个人即可，但大的部门干事需后备一位，各个部门干事以对公司了解、工作塌实、公司稳定发展骨干员工为最佳侯选人。
建议: 内审员从推进干事中产生，经历体系的建立过程