产品名称：集团管控

 概述：通过多年战略理论探索与数家咨询实践积累，形成适应于中国集团型企业发展的战略规划设计体系，也探索出完善的战略落地实施实践方法，为客户发掘战略潜能、管理潜能，通过集团整体战略、总部战略与产业板块战略的设计完成集团战略导航，保障战略落地实施。

  一、集团战略管理咨询

  通过多年战略理论探索与数家咨询实践积累，形成适应于中国集团型企业发展的战略规划设计体系，也探索出完善的战略落地实施实践方法，为客户发掘战略潜能、管理潜能，通过集团整体战略、总部战略与产业板块战略的设计完成集团战略导航，保障战略落地实施。

1.1、帮助集团企业基于对发展规律和趋势的把握，设计企业发展理论，规划集团整体战略，探索发展模式的转型升级，实现集团整体利益最大化，打造独特竞争优势；

1.2、结合集团整体战略、总部战略和产业板块战略，系统设计集团战略。集团总部战略重点设计发展模式、资本运作、产业组合、横向战略、集团能力建设  等五大要素，在此基础上，设计集团总部层面战略、业务单元战略；

1.3、经过顶层设计的集团整体战略决定子公司战略。集团战略不能直接落实到子集团去，必须先有总部战略，作为战略实施的抓手和平台。

1.4、基于集团战略规划，实现战略的“三向营销”。首先，要积极进行战略的向上营销，获取政府及上级主管机构的高度认同，争取各种有利政策支持和资源倾斜；要积极进行横向营销，把发展思路推销给产业链上下游与生态链合作伙伴，整合各种外部资源，形成战略联合舰队，支撑集团发展；要积极进行向下营销，在集团内部形成高度战略共识，为战略落地创造良好环境；

1.5、基于集团战略规划，通过战略落地工程，有效实现战略分解，把战略变为集团变革、发展和运营的全局性、前瞻性行动纲领；

1.6、帮助集团型公司解决战略上若干重大课题，如重大投资项目的评审、并购重组、国际化等。

  二、集团管控咨询

  基于治理、控制、宏观管理三维度管控模式，为客户发掘管控潜能，推动和获益于集团经济。

2.1、支撑集团战略落地；

2.2、解决集团因跨层次、多法人带来的管控难题；

2.3、减少因跨层次管理带来的损耗，提高集团内部资源配置效率；

2.4、建立一套广谱、可复制的管控模式；

2.5、解决集团因跨区域、跨体制、高速发展带来的失控问题，确保集团高效运作；

2.6、理顺管控价值基础，实现集团整体价值的最大化；

2.7、打造强势总部，解决集团总部空心化、文职化等问题

  三、集团风险管控咨询

  基于结合集团战略和集团管控思想，灾难风险、战略风险和流程风险“三位一体”的核心思路等理论体系，不但适用于集团型企业，也为客户发掘风险管控潜能，推动损失最小，企业价值最大。

3.1、结合集团战略和集团管控思想，解决其他咨询公司难以解决的母子公司跨层级协同风险、子公司风险管理体系设计问题、子公司风险管理监督问题；

3.2、强调风险经营理念，主动识别、分析与驾驭风险，科学的承担风险，在风险浪潮中进行冲浪，做到损失最小化，企业价值最大化；

3.3、以《中央企业全面风险管理指引》、各省国资委《国有企业全面风险管理指引》上交所和深交所的相关指引以及COSO《内部控制整合框架》和《ISO31000》为理论基础；

3.4、灾难风险、战略风险和流程风险“三位一体”的核心思路，针对不同类型的风险采取针对性的解决方案，全面覆盖集团面临的所有风险，比单体公司的风险管理体系或内控体系更为复杂、先进、实用；

3.5、建立全面风险管理信息系统。