服装箱包品牌企业，是一个时尚行业，有时候拼的就是时间，谁最先上新款、谁的翻单速度快，就能抢占先机，获得更多销售机会带来更大利润，同时减少企业库存，让现金流更充足。我们都知道，一个企业的竞争优势是多方面的，比如价格优势、质量优势、性能优势等，随着市场竞争的加剧，对产品的交货期要求是越来越高，因为市场瞬息万变，经销商在一个月后拿到产品时，可能市场情况已经发生变化，这种产品旺销已过，甚至已经变为滞销。对于销售来说，最希望随时订货随时有货，许多企业在“客户”是上帝的理念下，为了满足客户的需求，保持有1-2个月的材料、成品存货。表面上看虽然能做到随时订货随时有货，但因为保持有大量的存货，占有巨额流动资金，削弱了企业的赢利能力。另一方面无论是材料还是成品，大量存货风险极大，因此而导致企业陷入困境甚至倒闭的事例并不难找。为了规避风险，同时又要尽量适应市场的变化，一个好的办法就是通过精益生产来缩短交货期。

一、提升单件流生产的七个要点

在精益生产中，将不能产生附加价值的诸如搬运、存储、检查等视为浪费，因此，缩短生产周期的出发点就是要排除这些浪费。理想的方法就是从第一个工序一个一个地通过后面的工序，即所谓的单件流生产。关于单件流生产，在推行过程中要注重7个要点：

1.1、 单件流动

 “单件流”生产的条件，首先是由单件流动开始的。单件流动就是仅做一个、传送一个、检查一个，将原材料经过一个个的加工工序而做成成品。这种工作看起来很简单，其实并不简单，也没有一定的模式可循。 

1.2、 按加工顺序排列设备

但要注重的是，单件流生产并不要求将车间所有的设备都连起来，部分连接也是可取的，甚至对于特殊的工序，比如有多种产品需要使用设备，或是比较昂贵的特殊设备，可能并不合适放在只生产某一个产品的生产线中，而是做为共用使用。

1.3、按节奏时间进行生产

并非生产越多越好，越快越好，应该根据市场的需求经常调整生产节奏。关心的是“我们今天需要生产多少”，而不是“我们今天能生产多少”。

1.4、培养多能工

很多公司虽然都是在运用U型生产线，但操作人员却是固定在某台设备上作业，这样的方式虽然能减少中间存货，但无法根据产量大小调整人数。

1.5、使用小型、便宜的设备或辅助工具

这一点也是国内许多服装箱包企业感到困惑的地方。国内许多企业一直在追求大型的设备、通用(多功能)的设备，结果是治理起来困难，使用效率不高，或者造成半成品大量堆积。小型的设备移动起来方便，有利于根据市场的变化进行调整布局。我们曾经指导过的一家企业，使用价值30万元的一台全自动大型、高速的自动开袋设备，因为速度快，前工序组装只能按大批量提供，后工序也只能按大批量接收，导致中间半成品库存达1200件，并且生产周期要三天以上。我们建议购使用开袋模板，并在实施一个流生产时布置到生产线中，使得中间半成品没有存货，生产周期只有5分在，大幅度缩短了交货期。

1.6、“U”型布置

如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。因此，“单件流”生产要求将生产设备按照“U”字型来排列，从入口到出口形成一个完整的 “U”型，这样就可以大量的减少由于不同工序之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。

1.7、作业标准化

作业的标准化就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书，然后检查员工是否按照作业指导书的要求工作，这样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。如果作业没有标准化，那么生产一个产品的时间就得不到控制，无法控制生产节拍，更无法保证形成“单件流”。

二、30天打造单件流的六个步骤

2.1、改变传统观念， 让员工树立积极、进取的良好心态（5天）

以传统方式经营的服装、箱包等工厂，一般存在诸如以下的问题：

新员工进来往往只看单价，老员工没事就抱怨单价低、收入不高，导致工作效率低，与管理层存在着一定的矛盾，一线操作员工流动性相对频繁，不稳定的服装生产线对产品质量也造成了一定的影响。

人的习惯性，让员工对新工艺、新方法导入产生排斥感，认为不如老方法熟练，嫌麻烦。

还有一部分员工会担心用新方法将产量提上去之后，会降低单价，因此新的工艺方法、改革在执行时会遇到一线员工的抵触感。

因此，推行JIT精益生产、建立服装快速反应体系，第一步就是要做思想沟通，从车间管理者到一线员工，全员都要充分认识到精益生产标准化的作用、效果。     
企业也可聘请专业顾问对全员进行培训，通过讲座、生产工艺视频、员工座谈等多种多样的形式使员工从思想上接受标准化作业方式，配合改革。

2.2、做好现场管理，导入6S、目视化看板（5天）

2.2.1、提高工作效率：建立整洁、良好的工作环境，让员工心情愉快，工具摆放有序，省时省力，减少搬运作业。

2.2.2、减少浪费：人员门口的展品区、时间取分子筛、场地杂物乱放，其他东西无处放。

2.2.3、质量保证：做事认真严谨，杜绝马虎，品质可靠。

2.2.4、安全保障：消防通道畅通，危险刀具合理摆放，杜绝或减少事故。

2.2.5、提高设备寿命：清扫、点检、保养、维护；

2.2.6、交期准：一目了然，异常现象明显化，及时调整作业。

2.3、制定PMC各岗位职责，做好产前准备（10天）

PMC（Production Material Control），是负责生产计划、产前准备的重要部门，以前在外资企业里才设置，往往还细分有PC(生管员）、MC（物控员）。现在这些职能在服装、箱包等精益工厂中也开始设置，并发挥重要作用。

服装企业PMC岗位主要职责：

2.3.1、目标管理：生产计划的编排、制定、跟进与实施安排，编制生产指令单；

2.3.2、报表的制作：相关报表的制作，收集、分析各生产线日报表，编制汇总；

2.3.3、库存控制：对面料、在制品进行动态最低库存分析，严格控制各仓库库存量；

2.3.4、面、辅料控制：面料需求计划的审核及采购的制定；

2.3.5、生产排单：生产排程的确定，参与、协调生产异常紧急处理；

2.4、 建立IE体系，制定工序作业标准、合理工价，激励员工（10天，与第三点同步）

工时标准、工价标准是一个企业生产制度性文件，合理动作，能激励、调动工人积极性。现场测时是IE体系建立最基本的方法，有条件企业，也可以通过GSD等标准工时软件，直接测算出工时和单价。

缝制生产中，每个工序的作业标准可通过二种形式来表现，一是工序卡，将部位图纸、工序名称、机器类型、针距、捆绑时间、人工浮余、机器浮余、动作顺序、动作代码、动作描述、机器时间、手工时间等标明。其中动作顺序和动作描述是关键，它必须在了解行业内先进企业的工艺方法的基础上，吸取众家之长编制而成，一定是在现有设备条件下最省时的工艺方法。

工序卡可固定或挂放在机器上，方便员工学习或管理者检查。二是制作工序视频。将每道工序的动作流程与要领分步骤拍摄下来，视频化的资源便于员工学习、提升操作的规范性。另一方面，管理者也可以根据视频操作规范来检查员工操作过程中的浮余动作，促其改进，进而提高生产效率。

工序作业标准的建立，有利于企业生产管理者合理制定服装加工单价，或者给出订单产品的生产成本报价。同时，根据各工序的加工时间，也便于管理者安排线水线的车位布局、使分工平衡。

2.5、工艺改善，导入模板技术（5天）

服装模板技术是基于服装IE工程的新型技术，利用在模具材料上开槽，在缝纫机上安装模板压轮及对应的针板，实现按照模具轨迹进行缝纫的一种技术。

目前模版技术在稳定性产品的生产中运用比较广泛，比如男装衬衫、西装、夹克、西裤、休闲裤等产品。服装模版技术主要采用的设备有普通缝纫改装机、缝纫机模板台面等。服装模板的运用使服装生产减少了人为因素造成品质差异化，使服装产品标准化、减少返工；

服装模板技术的优越性能替代开袋机、绱袖机、打褶机等专用设备，减少中小企业的设备投入压力，减轻企业硬件投入负担。

2.6 、建立自动流水线（5天）
自动流水线有智能流水槽、吊挂系统、皮带流水线等几种方式。对于减少服装在制品货物的搬运，提高生产效率起到了很大的作用。

智能流水线具有以下特点及作用：

2.6.1、是流水线排位简单，流程清晰，刚性推行生产。

2.6.2、是节拍控制灯提示工序瓶颈：即在在每台机器的左边靠近线水槽地方设立的一个灯柱，当员工出现在制品积压，影响前后工序时或者机器发生故障时，流水线工人将灯打开，能使管理者及时发现问题，快速处理解决。