一、我国钢铁企业生产现状

我国是钢铁生产和消费大国，粗钢产量连续13年居世界第一。进入21世纪以来，我国钢铁产业快速发展，粗钢产量年均增长21.1%。2008年粗钢产量达到5亿吨，占全球产量的38%，国内粗钢表观消费量4.53亿吨，直接出口折合粗钢6000万吨，占世界钢铁贸易量的15%。2007年规模以上钢铁企业完成工业增加值9936亿元，占全国GDP的4%，实现利润2436亿元，占工业企业利润总额的9%，直接从事钢铁生产的就业人数358万。钢铁产品基本满足国内需要，部分关键品种已达到国际先进水平。钢铁产业有力地支撑和带动了相关产业的发展，促进了社会就业，对保障国民经济又好又快发展做出了重要贡献。

2008年下半年以来，随着国际金融危机的扩散和蔓延，我国钢铁产业受到严重冲击，出现了产需陡势下滑、价格急剧下跌、企业经营困难、全行业亏损的局面，钢铁产业稳定发展面临着前所未有的挑战。面对未来竞争，改变生产经营管理方式，变粗放的规模效益经营为集约经营、精细化管理，增强企业内部降低成本的能力，改善企业生产运营管理的成本控制水平，提高企业赢利能力和市场竞争能力是十分必要而紧迫的。

二、钢铁行业存在的主要问题

随着国际市场对我国钢铁企业造成的压力，使企业的管理水平在一定程度上有了很大提高。但与世界先进企业相比，还存在很大的差距，主要表现在：

2.1、生产规模仍以大批量生产为主，造成生产过剩引起一系列浪费；

2.2、企业在响应客户需求上速度缓慢，产品数量、质量、交货期存在的问题；

2.3、客户、企业、供应商彼此之间的合作方式原始、松散。

这些差距主要不在于生产设备等方面，关键在于生产和管理方式。因此，如何采用先进的生产管理方式成为国内钢铁企业的当务之急。而精益生产则是解决企业目前生存和发展问题的最佳方法。

三、精益生产理论及实施思路

精益生产（Lean Production，LP），源于日本丰田汽车公司，其中“精”指的是在不投入多余生产要素的情况下，及时生产出下一道工序直至市场所需要的产品；“益”指的是整个生产经营过程都要有益有效，具有经济性。精益生产的理念在于及时制造，优化流程，消除故障，消灭一切浪费因素，不断向“零缺陷、零库存”目标迈进。精益生产的核心理念是最大限度减少资源浪费，以简化为手段，消除一切不创造价值的活动，强调以人为本，充分调动人的积极性。 

国有企业在推行精益生产的过程中不能直接依靠严厉的指令、严格的制度等“硬”措施，这样不仅会使企业留下很多“死角”，也会使职工产生抵触情绪。因此，在国有企业推行精益生产必须把重塑企业文化放在首要位置，通过多种措施改变企业以往漠视浪费的陋习，改变职工轻视自身责任的思想，改变传统粗放式的文化氛围，建立一种以精益生产为主导的企业文化氛围，把企业文化重塑作为一项引导企业管理与生产变革的工作。5S管理是精益生产的基础，具有相对见效快的优点，是企业推广精益生产过程中最先落实的具体措施。在5S稳步推进并取得一定成效的基础上，才能逐步开展TPM、TQM等其他更为深入的精益生产管理与方法。在整个过程中，企业信息化技术的应用，也对精益生产的实现起到了辅助作用。

四：精益生产在公司的实践

A公司始建于1943年，是全国特大型钢铁企业，现有在册职工3.7万人。企业具有1,800万吨/年的配套生产能力，主要产品为板、棒、线、型四大类，包括：热轧薄板、冷轧薄板、镀锌板、彩涂板、中厚板、不锈钢、棒材、线材、型材等140多个品种。然而，传统粗放型的生产组织模式在企业根深蒂固，比如：设备维护使用不合理、职工素质不高、现场生产环境较差、生产工序间衔接不紧密、浪费严重等问题。A公司引入精益生产，结合企业自身实际，进行了以下4个方面的改进。

4.1、企业文化重塑

国有企业以传统、粗放的企业文化为主，成为精益生产方式与管理推行的重要阻碍。要树立精益生产思想，必须对传统企业文化中的糟粕予以剔除，进行文化重新塑造，构建一种与精益生产理念相适应的先进文化。在这个过程中，主要经历3个阶段。

4.1.1、企业归属感提升阶段。

自2008年，A公司开展了以“家园”为主体的一系列激励活动。首先是薪酬激励，2008年金融危机爆发以来，率先提出了不减薪、不裁员的承诺，既有利于稳定职工队伍，又有利于调动职工积极性。其次是环境激励，大力改善职工在企业的工作和生活条件，不断增强职工的企业自豪感。最后是制度激励，把关爱职工的措施上升到制度层面并固化，公司制定了《企业年金实施办法》等一系列制度，立足长远使职工幸福感不断提升，乐于扎根企业发展。 

4.1.2、工作责任感提升阶段。

A公司每年都结合形势开展主题各异的宣传教育活动。近年来主要以宣传市场严峻形势、强调精益生产的重要性为主线，着力引导职工摒弃以往守旧、闭塞的工作理念和工作方法，树立危机意识，提高责任意识，关注并完善工作中的细节。与此同时，开展职业素养教育，举办“工作就是责任”专题讲座等活动，引导职工牢固树立责任意识，从岗位出发推动精益生产具体措施落实。

4.1.3、个人素质提升的阶段。

针对职工对培训需求的差异化，公司开展了网络培训活动，借助内部OA系统与互联网“并网”对职工进行网络培训，它是A从司在精益生产培训中最具特色的一种。让职工在富有针对性的培训中了解精益生产的概念，明确精益生产的措施，在职工素质的不断提升中实现精益生产的持续推进。

4.2、企业文化重塑

5S由5个日语词汇组成，即：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）和素养（SHITSU KE）。开展5S管理的目的是为了营造并保持整洁干净、条理有序，能让人一目了然的现场环境，同时使职工养成自觉遵守规章制度的良好习惯。2009年1月，公司召开5S管理启动会，标志着全面推行5S管理活动正式启动。成立了以公司总经理为主任的5S管理推行委员会，从政策和资源上保证5S管理工作推进的力度。各单位也陆续成立了以行政一把手为组长的5S管理推行小组，小组成员由主管生产、安全、人力资源等重要职能的科室负责人组成，明确了“全员参与、自主管理、持续改善、持之以恒”的活动方针。并先后下发了《5S管理推行办法》和《5S管理改善提案管理规定》等18个可视化标准，通过每周简报的发布推行信息、工作动态、存在问题及下步工作重点，发现各单位5S改善亮点和问题，从而总结经验，并进行督促整改。

在考核方面，建立了公司—厂部—车间三级检查网络。首先是各车间自查，由各车间主任和5S推行员每周对本车间检查一次并做好记录，及时整改，每月底形成月份总结材料上报厂，5S管理推行小组办公室；其次是厂部检查，由厂长组织每月对本单位车间进行检查，并将检查情况在月度例会上通报；最后是公司检查，由公司分管管理工作的副总经理组织公司5S管理推行委员会成员对全公司各单位分别进行检查和指导，并将检查情况在公司月末例会上通报，在公司报纸和办公网上公布，对检查中发现存在问题的单位开出“整改通知单”限期整改，整改单位完成整改后填写“回执单”，向公司反馈整改的措施、办法以及成效。

推行5S管理以来，生产车间更加清洁、卫生、舒适、安全，作业更顺畅，设备故障大幅减少，生产和物流更有序。

4.3 、全面生产维护（TPM）

全面生产维护最早源于上世纪50年代美国设备制造业广泛开展的各类设备保全活动，是企业全体人员共同参与的基于预防性的生产维护体制，以自主管理为核心，以全员参与为基础，以追求生产系统效率极限化为目标。

TPM所研究的主要对象就是设备。设备作为钢铁企业的最重要组成部分，占据其大部分的固定投资。设备运行的好坏与管理水平的高低直接影响着企业生产经营的成本、质量，以及职工人身安全等。特别是钢铁企业设备所需要的维护、维修费用都比较高昂，易造成生产成本居高不下、产品竞争力不强的局面。因此，在推行精益生产中及早引入TPM设备管理模式，是钢铁企业出于自身发展考虑的迫切要求。

 设备点检是一种科学的设备管理方法，也是TPM管理模式的核心。它指的是利用简单的仪表器械或通过人的感官，按照规定标准定点定时地对设备进行检查，及时发现隐患的过程。A公司建立设备点检制度的时间远早于应用精益生产的时间，但由于粗放式管理模式的影响，制度相对不完善，基层职工执行力不强，落实情况不理想。推行精益生产以来，随着职工素质的提高和各方面管理精细化程度的增强，A公司经过不断摸索与完善，逐渐在每个工种都制定了详尽的集操作、维修、维护于一体的“三合一”规程，并以此为基础制定各岗位点检标准。每年都坚持结合实际对全公司各岗位、工种的规程与标准进行修订，使设备点检制度依附精益生产的推广不断得到深入落实。

 同时，充分发挥岗位操作职工、专职巡检员和专业技术人员的作用。这3个群体形成了一个设备点检的有效网络，使A公司的设备管理水平有了较大幅度提升。2010年，公司设备点检覆盖率由之前的61％提高到92％，维检费用大幅度降低，全年降低备件库存占用超过1亿元。

4.4 、全面质量管理（TQM）

全面质量管理是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，强调参与团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有的员工设法、持续改进组织所提供产品/服务的质量，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。在A公司，全面质量管理是通过QC小组活动推行的。

4.4.1、QC小组活动

QC小组指的是在生产岗位上的职工，围绕企业方针目标，针对现场存在的问题，以改进质量、降低消耗等为目的而组织起来的，运用质量管理的理论与方法开展活动的小组。在A公司，很多QC小组组建的初衷是解决产品的质量问题，所采用的步骤主要有遵循PDCA循环、现场调研统计、依靠相关理论分析解决问题等。很多QC小组都是由车间的管理人员、技术人员组成，为解决某一项具体问题开展活动，一旦问题解决，QC小组活动也随之结束，活动形式简单，组织比较灵活。不过近期，随着精益生产在A公司的深入推广，很多QC小组也不只局限于质量方面，而是把活动延伸到节能降耗、设备维护、工艺改善等生产各领域。很多小组也都开始由车间工段、班组成员组成。成员比较固定，参与日常持续改善活动比较频繁，在企业发挥越来越重要的作用。

4.4.2、QC小组活动案例——依靠TQM降低公司内非计划产品 

 2011年1—6月份。由于质量、规格和品种造成的T公司非计划产品数量高达12万吨以上，其中公司内部下游工序无法消化，形成外销的非计划产品数量为97,277吨，直接经济损失2,920万元。内部消化的非计划产品，也给下游工序带来生产效率低下、成本升高等隐性损失。

 为强力推进全面质量管理，减少非计划产品损失，公司成立了以技术中心和生产制造部为牵头单位的攻关组，由一钢轧、二钢轧、冷轧薄板厂等主体生产厂和销售分公司、财务经营部等多部门进行具体实施。

五、案例分析

A从司通过全面推行精益生产方式，使公司环境由内及外，从生产设备到生活设施，从机器设备到厂房建筑，从职工素养到职工生活等各个方面都得到了极大的改善。在金融危机以来钢铁行业面临空前困难的形势下，A公司却依靠推行精益生产管理，使各项工作步入了发展的黄金时期。其成功之道，带给钢铁企业以下启示。

第一，推行精益生产一定要争得决策层的重视与支持。决策层对于工作的推动落实起到至关重要的作用，只有让决策领导首先感到推行精益生产的紧迫感，才能在国有企业形成行政主导，党委、工会大力配合共同推进工作的良好局面。

第二，推行精益生产要与“以人为本”思想紧密联系。职工是企业的主体，也是落实精益生产各项措施的具体实践者。职工的执行力直接决定着精益生产在企业发挥作用的大小。因此，在推行过程中，一定要坚持“以人为本”思想，注重对职工切身利益的维护，用企业关爱激发职工落实精益生产决策的积极性和主动性。

第三，推行精益生产要注重凝聚职工的智慧。对于一个大型国有企业来说，各生产厂的情况都各有不同。推行一成不变的精益生产必定难以符合单位实际，难以得到职工认可，也很难收到实效。在不同企业具体推行时，要注意倾听职工的合理化建议，做到“因地制宜”。