精益生产简介：
1、欧倡精益生产项目内容和目标
2、精益生产简介、目的、流程、方法
3、精益班组建设
4、辅导成果(部分)

2、精益生产简介、目的、流程、方法
2.1 精益生产简介
精益生产源于“丰田生产方式”（TPS），在20世纪中期，日本丰田公司发现自己公司一日产量不及美国公司的十分之一，而历经二战，日本本土资源和人力极具匮乏，丰田公司开始意识到重复美国企业公司的方式：大规模生产设备投入，供应商家遍布全球等模式在日本不太现实。
如何走出自己的道路，来应对同行竞争，成为丰田人考虑的。
在大野耐一的主持下，丰田历经十年之功，诠释“价值”，消灭“浪费”，推行5S，IE,目视化管理，从美国超市获得灵感，推行“JIT”(适时生产方式)：推行拉动式生产方式，以“按灯”体现面对现场问题，临时停线/产，制定对策，并实现人和设备的自动化。
经历20世纪石油贸易危机，日本丰田的净利润却表现亮彩，这引起美国管理学者的关注；到90年代，在TPS技术框架下，融于“精益思想”、“6sigma”的核心元素，成为今天的精益生产（Lean Production）。
精益生产的价值贡献
1.概述——改变大规模流水线的的制造形态，以“客户需要”拉动生产，及时交付。 以“零库存”的理念管控原料、半成品、成品。
提高库存周转率，快交期，生产效率持续挖掘。
2.核心——JIT和自动化是精益生产的核心；
以“后工序需求来拉动订单生产”，适时生产客户需要的产品；
人的自动化，是最难达到的：这需要组织文化允许临时停线来第一时间解决问题，而非“数量思维模式”（过程中出现问题，为保障生产数量，继续制造产品）
3.基础—— 现场6S活动，保障快速寻找物品，规范物品流动，塑造明亮的现场。
通过IE改善，规范员工作业标准，提高人机配合，对流程布局进行分析，提出改善方向。
2.2 推行精益生产的目的
作为企业，目前面临如下压力：
 销售及订单波动；
 原材料涨价；
 劳动力成本提升；
 员工职业化程度偏低；
 来自客户的质量、交付期压力等等。
诸多压力，要求我们管理、技术升级。实行卓越绩效管理，创造最大的经济效益和社会效益是一个永恒的目标。而优质管理具体来说，在以下方面有独到之处：
1.品质（Quality）
品质是指产品性价比的高低，是产品本身固有的特性，好的品质是赢得顾客信赖的基础。精益生产能确保生产过程的迅速化、规范化，能十分有效地为好的品质打下坚实的基础。
2.成本（Cost）
随着产品的成熟，成本趋向稳定。在相同的品质之下，谁的成本越低，谁的产品竞争力也就越强，谁就有生存下去的优势。精益生产可以减少各种浪费、避免不均衡，可以大幅度地提高效率，从而达到成本的最优化。
3.交货期（Delivery）
为了适应社会的需要，大批量生产已成为个性化生产，成为多品种而小批量生产，只有弹性的机动灵活的生产才能适应交货期的需要，交货期体现了公司适应能力的高低。精益生产是一种有效的预防方法，能及时地发现异常，减少问题的发生，保证准时交货。
4.服务（Service）
服务是赢得客源的重要手段。通过精益生产可以大大地提高员工的敬业精神和工作乐趣，使他们更乐于为客人提供优质的服务。在班组，下一道工序就是上一道工序的顾客。
5.技术（Technology）
未来的竞争是科技的竞争，谁能够掌握高新技术，谁就更具备竞争力，而精益生产通过标准化来优化、积累技术并减少开发成本，能加快开发的速度。
6.管理（Management）

狭义的管理即对人员、设备、材料、方法四个方面的管理。只有通过科学化、效能化的管理，才能够达到人员、设备、材料、方法的最优化，综合利润最大化，精益生产是实行科学管理的最基本的要求。

图示1：精益生产的理论基础

2.5  推行精益生产方法
总体指导思路：
 精益策划，目标导向，数据现行；
 分步实施，及时总结，持续改进。
价值流：从零部件到成品，产品赋予价值的全部活动；
 价值流绘制：分析当前状况，
 绘制未来状况，分析问题；马上行动。
库存ABC管理：是按价值分类的管理方法，
 A类是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占仓库库存总数的15%，但是用于它们的库存成本却占到总数的70%—80%。
 B类是年度货币量中等的库存，这些品种占全部库存的30%，占库存总价值的15%—25%。
 C类是年度货币量较低的库存，它们的价值只占全部年度货币量的5%，但品种却是库存总数的55%。
快速换线：在最短的停机停线时间内因产品形体更换所需要的动作；换线时间包括两部分时间即外部时间和内部时间。内部时间是指停机过程中作业仍应该继续（如取放工具），而外部时间是指机器仍在运转过程中或是刚刚重启动之后可以进行的作业（如第一次检测）。
 换线的外部时间与内部时间划分不清；
 内部换线时间过长。而解决换线慢、换线时间过长的方法就是：1、划分清楚内外部时间并减少内部时间；2、将内部作业转移到外部并尽可能地缩短外部时间。
TQM：注重全过程、全部门、全员；由最高管理者领导公司质量管控：
 注重PDCA的管理思想；
 重视4M1E及变更管理；
 要求系统的观点看待质量问题；
IE：精益生产的基础，源涵义为“工业工程”，通过对人的活动、设备、信息、现场等集成，通过工厂布局、动作分析、时间研究、物料搬运、生产计划等手段提高生产效率。

TPM 全员设备保全：以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。TPM强调
 致力于OEE最大化；
 设备建立一生预防维修体制；
 要求各部门参与；
 自主小组推进；
目视化管理：是以公开化和视觉显示为特征，综合运用了管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果，利用形象直观而色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率的一种管理手段。
 以视觉信号为基本手段，以公开化、透明化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让全所员工都清晰可见，借以推动自主管理；
 规章制度与工作标准公开化；生产任务与完成情况图表化；与定置管理相结合，实现视觉显示信息标准化；生产作业控制手段现象直观与使用方便化；物品码放和运送数量标准化；现场人员着装标准化；色彩管理的标准化；
定置管理：是精益生产管理中非常重要的一环，抱着“最优的空间利用，最短的运输距离，最少的装卸次数，最确实的安全防护，最大的操作便利，最少的心情不畅，最小的改进费用，最广的统一规范，最佳而又灵活的弹性，最美的协调布局”的思想，提出了整体以下定置管理思路。
 区域划分：确定从大到小、从粗到细、确定公司所有区域，明确责任人的基本原则。
 区域定置图绘制：现场所有物品均需定位放置。
3、精益班组建设
班组是公司营运的基本单位，也是精益生产实施的基本单元，更是保障精益生产系统、可持续，稳定实施的基础，班组成功了， 公司就成功了。
实施步骤：
3.1沟通
3.2培训
3.3现状调查
3.4制定实施计划
3.5实施计划
3.6建立制度体系（特别是标准化）
3.7梳理管理表单
3.8建立可视化板（安全、质量、交付、库存、成本）
3.9建立改善及可视化板
3.10进行价值流分析，并对工艺流程进行优化
3.11 6S管理
3.12现场可视化管理
3.13实施TPM活动
3.14快速解决问题
3.15建立早会制度
3.16建立奖励与认可制度
3.17追求卓越
3.1 沟通: 将对全体成员进行公司精益生产战略的沟通,主要包括:精益生产概述、方法、理论、为什么要实施精益生产、谁将参与等等。
3.2 培训：进行培训分析，对全部成员进行精益生产的各知识模块培训，当然，根据工作进展和需要来进行。
3.3 现状调查：
a) 工艺：制作工程图；进行工序写实、绘制山积图，进行工序分割，把握班组作业现状
b) 生产计划：掌握计划下达方式、班组作业分配方式，了解生产异常反馈与解决流程，
c) 质量控制：梳理质量控制方式，质量控制流程，检查质量预防与解决记录
d) 物流：明确物流配送方式，写实或检查物料配送异常记录，掌握物料配送流程；
e) 现场管理：生产现场5S，安全预防与管理、点检，设备保全，员工管理等管理表单和管理方式的梳理，班组长一日管理内容写实
f) 人才培养：班组组织结构，人员资质、作业技能的统计，工序操作能力统计
g) 通过以上的回顾过程，形成改善清单。

3.5正式实施（实施可以根据实际情况调整先后顺序）:
3.6建立制度体系（特别是标准化）
建立以班组为基本管理单元的基层管理制度体系：
i. 建立班组长标准化作业书，每个岗位的标准作业指导书
ii. 制度管理、计划管理、员工管理、定额、工资管理、综合管理、信息管理、设备管理、安全管理、年终达标评价等角度进行明确
iii. 明确班组的责任区域、对班组的管理范围、区域内的产品、设备、工装、工位器具、电器、消防设施等，分别进行了标识管理，明确了责任人。  
iv. 对班组填写的原始记录表格进行了审核与规范，明确了填写要求；主要包括生产劳动记录、质量记录、安全记录、设备记录、工艺记录等
3.7梳理管理表单
通过对管理表单的梳理，根据精益生产班组管理七大任务的管理内容，结合实际讨论确定，将在试点班组开展管理表单的运行验证。举例如下：

3.8建立可视化板（安全、质量、交付、库存、成本）
建立班组级的可视化板包括（不限于）：安全、质量、交付、库存、成本，还有OEE、OPL、等指标信息：

v. 安全：班组日常安全管理遵循PDCA 模式；通过法规符合性和行动清单，编制工作计划；建立作业流程，实施风险评估、辨识、控制，对员工进行培训，实施安全行为检查，定期实施绩效评估。

vi. 质量

viii. 库存：库存管理包括原材料和再制品管理。通过“流”的设计，把供应商和客户整合在一起，从而降低原材料库房和成品库房的库存；通过拉动方式，利用FIFO的原里，以及“多品种，少批量”方法，减少再制品数量。将一些关键数据在看板上展示。

ix. 人员

OEE 和OPL：

3.9建立改善及可视化板

3.10进行价值流分析，并对工艺流程进行优化
价值流分析及运用:通过价值流图析，建立拉动生产模式，减少浪费，提高效率。

3.11 6S管理
实施5S：
(1)通过现场5S，创造有利于工作的良好环境
(2)物料三定管理，保持工序在制品数量可控；
(3)现场工具、工装目视化管理，责任到人，定期点检维护；

3.12现场可视化管理
现场可视化管理，包括：现场布局、地面定位划线，生产信息可视化;
i）目视化现场控制

ii）目视化控制

iii)目视化看板

3.13实施TPM活动
TPM预防维修制度:

3.14快速解决问题

3.15建立早会制度
每天开工前十分钟，由班组长组织该会议，回顾本班组前一天的工作情况，根据可视化板，沿着安全、质量、交付、库存和成本的路径逐一回顾；同时部署当天的工作。如发现有改善机会和偏差，立即建立和启动改善小组或快速解决问题小组，并追踪事件结果。基本原值：时间不能超过10分钟，该会议是发现问题，分配工作，而不是解决问题。
3.16建立奖励与认可制度
建立该制度的目的是通过对表现优异者实施奖励，从而培养员工对精益生产的参与度，培养追求卓越的文化。