欧倡现场管理培训内容之-赢在基层—班组长管理的五大剑法

一、培训背景

企业管理者的瓶颈----“三无”的困惑：

从上向下看---无能：管理者总觉得一线主管能力不足，不能起到承上的作用！

从下向上看---无奈：员工总认为一线主管经验不足，起不到启下的作用！

自己看自己---无辜：一线主管总是抱怨上面资源不足，下面员工不好带（90后）

二、培训收益

1、使一线管理者认识到自己在企业管理中的重要作用和地位及使命；

2、学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效的防范、控制与解决问题；

3、使一线管理者系统掌握时间管理的技巧，做事能分清轻重缓急，有效完成工作任务；

4、使一线管理者系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决现场的冲突和异常；

5、帮助一线管理者掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能；

6、使一线管理者掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使部门团队更具有战斗力；

7、帮助一线管理者系统掌握辅助上司，带领部属的有效方法，发挥一线管理者承上启下的功效。

三、培训内容

第一讲：剑法1----知己知彼，百战百胜一线主管的地位和使命

  1、班组管理的概念

  2、班组长的地位和使命

  3、班组长的具体职责

  4、班组长的素质要求

  5、从员工到班组长管理角色的转变

  6、从技术型人才到管理型人才

  7、案例分享：足球天才马拉多纳的角色认知

  8、角色转换

  9、确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇

  10、班组长的三种心态：改变？&适应？& 走人？

  11、案例破冰：黄班长心态困惑？

  12、你的目标定位是什么？

  13、员工到班组长------角色转变的困难

  14、班组长角色定位

  15、班组长角色转变

  16、班组长角色分析

  17、班组长责任

  18、做性格测试问卷  

  19、案例研讨：性格分析你适合做什么角色？

  20、案例分析：小李的工伤你站谁的立场？

  21、班组长职权分解

  22、评估自己的弱点

  23、识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道

  24、五大角色错位

  25、案例讨论：我们为什么会经常做五大角色错位中的“同情者”？

  26、做十大管理能力问卷测试  

  27、实作与分析

  28、工作计划与知识结构

  29、加速学习：富有成效地学习，加速转变过程

  30、班组长的培训内容

  31、班组长的知识结构

  32、班组长的技能结构

  33、案例讨论：管理好自己&管理好工作&管理好下属？熟重熟轻？如何分配？

  34、有效授权技巧

  35、授权的概念

  36、通过授权给班组长松绑

  37、班组长不授权的理由

  38、可以和不可以授权的工作有那些

  39、有效授权的四步骤

  40、第一剑的总结及输出：

    通过角色认识，让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下，承前启后，承点启面”的三承三启角色，明确了自己每天必须做什么，应该做什么，可以做什么，不可以做什么。理解了自己在企业中经常会掉进去的角色误区，明白了如何去做企业的好员工，主管的好下属，员工的好领导。

    输出：班组长的日周月工作计划表/班组长一日工作顺利表。

第二讲：剑法2----造物先造人

  1、班组长教导能力的重要作用

  2、班组长教导的正确理念

  3、“教”与“导”的正确理解

  4、班组长常犯的错误教导方法

  5、新老员工不同的教导方法

  6、工作教导四阶段法

  7、角色演练:正确教导示范与模拟

  8、JI教导效果评估

  9、教导中的激励鼓励技巧

  10、班组多技能工训练的特点与条件

  11、班组多技能工训练的步骤

  12、问题研讨:员工为何不愿意做多能工

  13、案例讨论：教导的情境模拟

  14、案例分析：工作分解表的制作

  15、第二剑的总结及输出：

    下属为什么什么经常不按标准作业，为什么会经常做出不合格品，为什么会经常工作做不到点做不到位，作为教头的班组长；如何改变员工的工作意愿，充实员工的知识，改善员工的技能，把员工不知道的地方教导到知道，把不会做的教导成会做，把不标准的教导成标准，把不熟练的教导成熟练，把不愿意做的教导成愿意做，这也是丰田TPS的基础，也是中国企业走向精益的基础。

     输出：训练预定表------识别问题员工/工作分解表------展现工作要点及细节/

     输出：训练效果评估表-----评做教头工作教导的标准化及有效性

第三讲：剑法3----沟通从心开始

  1、人际篇----有效沟通,高效协调

  2、处理班组员工关系的重要性

  3、增进员工关系的基本原则

  4、创造令人愉快的人际氛围

  5、案例分析：张华的故事

  6、沟通的类型与沟通的步骤

  7、沟通的过程与沟通的障碍

  8、员工人际风格沟通技巧

  9、高效沟通的“三步骤”

  10、沟通中的看、听、问、说的技巧

  11、有效运用沟通化解员工的抵触

  12、WORKSHOP:现场沟通模拟演练

  13、案例分析：李强的故事

  14、人际篇----激励员工,提升士气

  15、员工缺乏干劲的原因

  16、激励员工士气的原则

  17、激励员工应做好的几件事情

  18、激励员工的几种方式

  19、正确运用“正激励”与“负激励”

  20、班组长激励员工的注意事项

  21、组长的自我激励技巧

  22、角色演练:现场的激励模式

  23、案例讨论：数字的故事

  24、案例分享：红烧肉的故事---激励的精明及高明？

  25、班组员工提案改善三步法

  26、合理化建议与提案的区别

  27、激活班组员工提案的方法

  28、问题研讨：提案箱为什么成了摆设

  29、多产提案的方法和步骤

  30、案例分析:“员工提案表”范本解析

  31、人际篇----带好下属,留住下属

  32、班组长带好员工的艺术

  33、班组长管理员工的原则

  34、当好教练式的班组长

  35、班组问题员工管理法则

  36、案例分析：不合作的“刺儿头”

  37、案例分析：吊儿郎当的“老油条”

  38、做好新进人员的管理

  39、新员工流动原因及防范

  40、案例分析；新员工辅导员制度解析

  41、老员工流动原因及防范

  42、任用好职业倦怠的“老员工”

  43、案例:留住新人的技巧

  44、案例:规避员工离职方法与技巧

  45、人际篇----做好下属,辅助上司

  46、与上司处理好关系的原则

  47、如何获得上司的好感

  48、向上司提意见的诀窍

  49、冷静应对上司的批评

  50、向上司汇报工作正确的方式

  51、角色演练:班组长正确的工作呈报

  52、从“汇报”到“回报”

  53、从“制造问题”到“解决问题”

  54、如何处理与上司的矛盾

  55、问题研讨:如何对上司说“不”？

  56、做好下属应该注意的戒律

  57、第三剑的总结及输出：

    大多数班组长都是从基层提起来的，受教育背景及工作视野的限制，很多班组长经验都很丰富，但是往往因为上述原因导致“茶壶里煮饺子，有货倒不出”，这也是班组长七大能力中最薄弱的能力，沟通能力不足，最终让班组长在承上中如何向主管汇报沟通，如何向下去布达任务，部门中出现问题我们喜欢感情用事，喜好用事，面对冲突的时候不知所措。现场如战场，问题点最多的就在现场，而现场问题大多数都来自于沟通的问题-------沟通从心开始！

    输出：批评下属的三明治原则/赞赏下属的433原则/激励下属的三大法宝/

    输出：处理部门冲突的五个步骤/与主管相处的“非常6+1”

第四讲：剑法4----要团队不要团伙

  1、迷思一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利

  2、迷思二：如何变压力为动力，变动力为生产力

  3、迷思三：一放就乱，一管就死

  4、迷思四：过分迷信金钱的奖励作用，将金钱作为有效的激励手段

  5、团队与群体的区别

  6、有效团队的基本特点

  7、高绩效团队原则

  8、自我管理团队

  9、团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因？

  10、团队的结构---从西游记来看团队的三角结构

  11、团队发展的四个阶段--从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色分析

  12、从西游记来分析团队的八大角色。

  13、小测试：团队中你扮演什么角色？

  14、问题研讨：棒球队还是篮球队？

  15、问题研讨：1+1 〉2？

  16、问题研讨：从蚂蚁吃大象来看班组团队精神？

  17、案例分析：看电影来解决班组团队建设中的10大实质性问题：

如何树立成员的自尊？

  18、如何快速建立威信？

  19、如何治理棘手成员？

  20、如何处理集体错误？

  21、如何阻止下滑的认输心态？

  22、如何激励成员的意志？

  23、如何调动所有成员的斗志？

  24、如何动员成员的集体态度？

  25、如何找到提高业绩水平的关键点？

  26、如何实现业绩的稳步提升？

  27、第四剑的总结及输出：

    说起来，都是团队，做起来，都是别人不对？个人利益永远凌驾于团队利益之上，好不容易成立一个团队结果总是从“同甘共苦----同舟共济---同床异梦---同归于尽”的结局。如何突破这种局面，我们通过大量的测试，视频及案例来分析与引导，让班组人员从团伙走向团队！

    输出：团队性格测试表/团队工作表/团队角色分析表/团队运作流程表

第五讲：剑法5----改变不了世界就改变自己

  1、工作改善篇---班组长的一日管理

  2、班前要准备的事情

  3、班中要准备的事情

  4、班后要准备的事情

  5、案例分析：《早会的改善》

  6、实例分享:《班组日清控制标准表》

  7、工作改善篇---班组现场标准化管理

  8、生产标准化的定义和意义

  9、班组标准化的推动

  10、案例分析:标准工时范本解析

  11、工作改善篇---卓越的现场品质管控

  12、你不可不知的质量意识

  13、质量意识的四个陷阱

  14、质量实现的六大控制

  15、重点关注产品直通率

  16、DCA的概念和应用意义

  17、PDCA解决问题八步法的步骤

  18、案例分析：如何不制造不良，不流出不良。不接受不良？

  19、工作改善篇---班组现场改善管理

  20、现场改善的基本原则

  21、认识与剔除现场IE七大浪费

  22、案例分析:某生产线制作流程的改善

  23、班组现场改善四步法

  24、案例分析:“工作改善分解表”的应用

  25、案例分析:平衡生产线改善

  26、员工疲劳度的改善

  27、问题研讨:工作台多底要多高？

  28、工作流程的改善

  29、案例分析:“工程流程改善”范本解析

  30、工作改善篇---班组现场改善管理

  31、班组设备日常“三级保养”

  32、案例:丰田设备“自主保养”三件事

  33、班组自主维修“七步法”

  34、案例:大众设备抢修“三二一”法则

  35、设备“三位一体”的点检制度

  36、案例:“设备维修履历表”范本解析

  37、设备管理的“五层防护线”

  38、快速换型（模）“八步法”

  39、案例分析:“快速换型表”范本解析

  40、第五剑的总结及输出：

    影响世界的三件大事，一是佛教，二是道教，三是改善；维持注定灭亡，大多数班组长经验都很丰富同时因为工作经验的积累而形成了固化的惯性思维，导致工作中不容易去否定现状，本章节我们从打工班组长右脑作为起点，让班组长学会做任何事情先否定目前的现状，从而找到最有意义的事情，最佳的目的，最好的时间，最好的地点，特别是最好的方法。

    输出：五五分析法/早会标准会/日清管理标准/标准工时表/

    输出：产能分析表/双手分析法/降低疲劳度/流程分析法/快速换胎

四、培训老师介绍：

欧倡集团优秀的高级顾问师，曾在世界500强企业担任企业生产工程师、生产经理、生产厂长等要职，是生产-质量-管理持续改善专家，是资深的生产管理专家，曾为多家企业进行过现场改善辅导，为企业成本控制节省数百万元。并为众多外资企业实施“现场改善”及“一线主管管理技能提升”等有效的培训，课程赢得业界良好的口碑和赞誉！