欧倡精益生产观点之九

精益生产在企业中的运用

一、中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点：

1.管理人员同作业人员的观念没改变。

相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的

2.急功近利。

那种要求 ‘立竿见影” 短期内就 “大见成效” ，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的

3.没找到好的切入点。

找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。

4.样板区先行。

制定详细的试行计划，以样板区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。

5.现场 “5S” 作业没做好。

“5S” 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产

6.实施过程遇到困难就停滞不前。

“三个糗皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个解决方案。打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。不要等到十全十美，有五分把握就可以动手

7.投入资金太多。

改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。

8.缺乏整体配合。

认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。

二、精益生产所运用的工具

1、5S与目视控制

“5S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写 ”5S” ，起源于日本。5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。学习使用5S与目视控制应：

· 了解为什么要做5S，掌握推行5S和目视管理的步骤和方法 ;

· 了解视觉控制工具的类型，学会如何创建视觉控制工具以及一些最基本的可以快速改进所有工作区域的新工具。

2、准时化生产(JIT)

准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品” 。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。学习应用准时化生产应：

· 认识增值与非增值活动，减少或消除非增值和浪费 ;

· 七种浪费的识别以及最终消除浪费；

· 学会运用各种拉动方式实现准时化生产。

3、看板管理（ Kanban ）

Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板 。学习利用看板管理应：

· 了解拉动系统看板以及用于管理过程的目视化看板，以及这些看板对于生产组织，标准化作业以及持续改善的重要意义；;

· 理解生产看板的作用：购买的“资金”；关注的是生产过程中你要“购”什么，什么时候买，买多少。

4、零库存管理　工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对 “ 质量、成本、交期 ” 三大要素的满意度。学习利用零库存管理应：

· 了解库存管理的基本概念，掌握库存分析的方法，学会选择合适的库存系统;

· 学习、掌握管理库存作业的技能;

· 掌握库存作业管理表单、程序的制作与实施技巧。

5、全面生产维护（ TPM ）

TPM起源于日本， 是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。学习利用全面生产维护应：

· 理解5S与TPM 的关系；

· 掌握OEE的计算和如何改善OEE；

· 掌握实施TPM 的方法 ;

· 如何建立和维护设备的历史记录，评价企业的TPM 水平。

6、运用价值流图来识别浪费

生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。运用价值流图来识别浪费应能够：

· 发现过程中何处产生浪费 ， 识别精益的改进机会;

· 认识价值流的构成因素与重要性;

· 掌握实际绘制“价值流图”的能力;

· 认识数据在价值流图示中的应用，通过数据量化改善机会的次序。

7、生产线平衡设计

由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。学习生产线平衡设计：

· 能够设计和实施一个线平衡的生产线 ;

· 了解典型流程环境中的问题及如何影响那些问题 ;

· 知道何时使生产率最大化。

8、拉系统与补充拉系统

所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品 。 JIT需要以拉动生产为基础，而 拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。学习拉系统与补充拉系统应：

· 理解拉系统和补充拉系统的定义 ;

· 理解拉系统的关键参数及计算方法 ;

· 如何在多变的环境中将拉系统应用于精益项目 ;

· 了解制造拉系统和采购拉系统的区别。

9、降低设置时间 (Setup Reduction)

为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。 精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。学习降低设置时间要：

· 理解设置时间是如何影响流程的周转效率 ;

· 学习降低设置时间的 4 大步骤 ;

· 理解为了降低设置时间的必须准备工作。

10、单件流

JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。学习单件流应了解：

· 单件流与传统作业的根本差异 ;

· 设计如何实现单件流 ;

通过单件流，您企业将得到如下益处：

※ 不良状况明显显露，及时解决 ;

※ 形成团队驱动，作业人员集中精力 ;

※ 缩短解决问题的时间 ;

※ 作业人员作业时间增加，辅助时间减少 ;

※ 缩小生产面积，减少物流搬运，生产效率提高 。

11、持续改善 (Kaizen)

Kaizen是个日语名词，相当于CIP。当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。学习持续改善应了解：

· 何时需要改善（ Kaizen ），如何应用改善（ Kaizen ）;

· 改善（ Kaizen ）的策略，常用工具和技巧。

 三、实施步骤

1、选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

4、营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5、推广到整个企业

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。

由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

四、实施过程

1、生产线（设备）布置：按工序流程进行设备种类配置；依据生产节拍的需求合理配置设备数量；设备布局型式以“U”字型为首选方案，作业方向应统一，设备间距尽量缩小。

2、工序间在制品的物流存储：存储场地原则上集中于生产现场；明确在制品的最大存储量与最低订货量；实现“5S”的定置管理；明确存储方式与配置相应的物流设备。

3、工序内在制品的物流存储：实行“单件（小批）、一个流传递”的原则；明确存储位置与存储量；配置相应的物流设备。

4、生产线物料（零部件）供应：采用“多频次、少批量、准时制”的原则，确定供货存储区域、存储量、供货物流规则，设置供货物流设备。

5、生产作业方式：依据生产节拍实行“一人多序”的节拍生产。

6、人员配置：实行人机作业时间分离原则，作业循环时间应为恒定，作业内容应是重复作业。

7、生产计划：依据各工序生产能力与生产节拍指示生产量与进度；在销售计划与生产计划进行整合的前提下，实施“平准化”原则。

五、精益生产给企业带来的效果

精益生产主要研究时间和效率 , 精益生产注重提升系统的稳定性 ,50 多年来精益生产的成功案例已证实：:

·精益生产让生产时间减少 90%；

·精益生产让库存减少 90%；

·精益生产使生产效率提高 60%；

·精益生产使市场缺陷减少 50%；

·精益生产让废品率降低 50% ；

·精益生产让安全指数提升 50%。