简述公司绩效管理

一、什么是绩效管理

绩效管理就是组织用来确定绩效目标、评估业绩表现、识别业绩实力、发展需求，从而实现经营战略的系统。

既然绩效管理是一个系统，就不是单独某一项动作或几个动作，需要一个PDCA的循环，包括了目标设定、绩效表现的相关信息收集以及对这些信息采取的措施，所以它是业务运营的工具，不单单是一个人力资源流程，将要从数量上和质量上得到衡量，管理层就需要重视和加强。所谓重视不是口头上说说，需要花时间投入进来，还要写进关键职责承担责任。

 

二、绩效管理的作用

1、建立以绩效为中心的企业文化， 充分调动各级员工的积极性，加强责任心；

2、统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的“术语”，帮助界定各级组织的责任范围；

3、考核什么， 就得到什么；有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标；

4、借助先进的信息技术系统可以实时地监控绩效；各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策；

5、对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据。

三、三维绩效

三维绩效管理＝公司绩效管理＋部门绩效管理＋员工绩效管理。三维绩效的本质，是把公司、部门和员工对接起来。三维绩效的关键，是实现战略目标、经营目标和员工工作目标的有效衔接。

 

四、简述员工绩效管理

员工的绩效管理分四步走：目标制定、绩效辅导、绩效评价、结果反馈。

1、目标制定：领导者和员工达成共识

1.1目标制定的一般步骤是：

a、制定绩效计划。

b、员工参与和承诺，以理服人。

c、达成共识：考核目标，绩效指标，改进点。 

1.2设计目标时，必须符合SMART原则：

a、绩效指标必须是具体的（specific），以保证其明确的牵引性。

b、绩效指标必须是可衡量的（measurable），必须有明确的衡量指标。

c、关键绩效指标必须是可以达到的（attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战。

d、绩效指标必须是相关的（relevant），它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位相关。

e、关键绩效指标必须是以时间为基础的（time-based），必须有明确的时间要求。

除了用SMART制定目标外，管理者还必须跟员工在进行经验复盘、同行对标、资源盘点后，用SWOT分析法，和员工一起分析优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）、威胁(threats）等，让员工自己判断自身现状和目标之间的差距后，找到解决方案，需要最大程度地帮助员工扫清障碍。

2、绩效辅导：绩效管理真正的核心

管理者必须在下属绩效形执行过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。

辅导时做好绩效诊断、过程监控、数据收集，诊断阻碍员工取得绩效结果的因素。

辅导时，一般使用GROW法来检查目标的达成情况。关注目标，而不是关注问题的辅导。焦点解决理论认为：将问题彻底分析清楚，并不一定有助于目标达成。

GROW代表辅导的一个程序： 

第一步（GOAL SETTING），你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾里。

第二步（REALITY CHECK），描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。

第三步（OPTIONS），询问员工对问题的看法以及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法。

第四步（WHAT? WHEN? WHO? WILL? WHAT SHOULD BE DONE? WHEN BY HOM AND DOES THE WILL EXIST TO DO IT?），与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间，感谢员工并表达你对他的信心。

3、绩效评价

绩效管理需要围绕绩效提升，而不是单纯追求绩效评价结果。

3.1、绩效考核的结构建议设计为：

a、核心指标：如销售额、回款额等，由财务部门考核。比例50-60%。

b、过程指标：过程指标支撑核心指标，由部门考核，20-30%。

c、直接领导评价：10%左右。

3.2、在评价时，使用“关键事件”记录，通过复盘关键事件，来评价优势和短板。

“关键事件法”需要注意三点：

a、典型事件：需要典型的“好”与“不好”，并且案例平衡；

b、时间均匀：关键事件需要贯穿整个绩效周期，不仅仅选择临近几天的案例；

c、关注行为：区分事实和判断，关注行为本身的有效性。

3.3、一般是用STAR法记录关键事件，对每一事件的描述内容包括：

a、导致事件发生的原因和背景（SITUATION）

b、员工的特别有效或多余的行为（TARGET）

c、关键行为的后果（ACTION）

d、员工自己能否支配或控制上述后果（RESULT）

3.4、员工绩效的正态分布为：

a、一般的，组织中5-10% 优秀（A），5-10%为差（C），中间层（B）占多数。

b、如果组织绩效整体优秀，可以将分布整体向右，15%甚至以上员工优秀（A）。

c、如果绩效整体不好，整体向左，并且取得优秀（A）的员工数为零。

4、结果反馈

绩效反馈重点在于：

a、肯定成绩，指出不足，列出工作计划。

b、需要员工和管理者的双向反馈。

c、不和别人比，和自己的过去比。

d、确保内容保密。

绩效面谈是绩效反馈的方式之一，绩效面谈主要是为了激励和改进，对绩效面谈的方式，没有统一的标准，只要有效，用什么方式都可以。

绩效面谈，是难得的一次机会，管理者和员工能够讨论员工自身发展问题，而不是日常的就事论事的辅导。在面谈中会涉及：评价、辅导，和进一步对未来的计划，对照过去、对标他人都有必要。