一、我国钢铁企业生产现状

我国是钢铁生产和消费大国,粗钢产量连续13年居世界第一。进入21世纪以来,我国钢铁产业快速发展,粗钢产量年均增长21.1%。2008年粗钢产量达到5亿吨,占全球产量的38%,国内粗钢表观消费量4.53亿吨,直接出口折合粗钢6,000万吨,占世界钢铁贸易量的15%。2007年规模以上钢铁企业完成工业增加值9,936亿元,占全国GDP的4%,实现利润2,436亿元,占工业企业利润总额的9%,直接从事钢铁生产的就业人数358万。钢铁产品基本满足国内需要,部分关键品种已达到国际先进水平。钢铁产业有力地支撑和带动了相关产业的发展,促进了社会就业,对保障国民经济又好又快发展做出了重要贡献。

2008年下半年以来,随着国际金融危机的扩散和蔓延,我国钢铁产业受到严重冲击,出现了产需陡势下滑、价格急剧下跌、企业经营困难、全行业亏损的局面,钢铁产业稳定发展面临着前所未有的挑战。面对未来竞争,改变生产经营管理方式,变粗放的规模效益经营为集约经营、精细管理,增强企业内部降低成本的能力,改善企业生产运营管理的成本控制水平,提高企业赢利能力和市场竞争能力是十分必要而紧迫的。

国有企业在推行精益生产的过程中不能直接依靠严厉的指令、严格的制度等“硬”措施，这样不仅会使企业留下很多“死角”，也会使职工产生抵触情绪。因此，在国有企业推行精益生产必须把重塑企业文化放在首要位置，通过多种措施改变企业以往漠视浪费的陋习，改变职工轻视自身责任的思想，改变传统粗放式的文化氛围，建立一种以精益生产为主导的企业文化氛围，把企业文化重塑作为一项引导企业管理与生产变革的工作。5S管理是精益生产的基础，具有相对见效快的优点，是企业推广精益生产过程中最先落实的具体措施。在5S稳步推进并取得一定成效的基础上，才能逐步开展TPM、TQM等其他更为深入的精益生产管理与方法。在整个过程中，企业信息化技术的应用，也对精益生产的实现起到了辅助作用。

二、案例分析

案例一、

一、项目背景

某钢铁公司是我国大型钢铁联合企业，现有员工4.3万人，具备2000万吨钢配套生产规模，形成了钢铁产业、钢铁上下游关联产业和战略性新兴产业三大主导产业协同发展格局。但与世界先进企业相比，还存在一定的差距，主要表现在：

1、生产规模仍以大批量生产为主，造成生产过剩引起一系列浪费；

2、企业在响应客户需求上速度缓慢，产品数量、质量、交货期存在的问题；

3、客户、企业、供应商彼此之间的合作方式原始、松散。

二、实施对策

精益生产方式的精髓在于人员、在制品库存、质量和技术管理四个方面,而钢铁制造业是一个劳动与技术密集型的行业,因此在钢铁制造业中运用精益生产方式有其行业背景基础。同时,从运用于其他行业的经验分析,其优于大批量生产方式的影响因素中,人员的相关度最大占到42%左右,因此不难预见将精益生产成功运用于钢铁制造业中定会实现预想目标,实现资源的节约以及循环经济的发展,然而要成功地将其贯穿到钢铁制造业中,就必须将以下几个方面的工作协调进行:

一、将精益思想深埋于企业文化中,进行全员教育。

企业文化作为一种无形的力量在企业发展壮大过程中发挥着人、财、物等都无法比拟的作用,因此要想推行精益生产,必须使企业员工像承认企业文化一样承认并接受精益思想,只有这样才能减小精益生产推行过程中的阻力。

二、生产系统重组。

生产系统重组的原则:即组织机构扁平化。生产衔接刚性强或对主工序产品质量、生产稳定性影响大的工序重组整合,形成对主工序提供稳定生产条件和有力保障的整体。产品质量连续性强、品种开发系统性强的工序重组,形成企业产品结构、产品质量、产品开发的系统整体组合。对为主体工序稳定生产提供能源、动力、介质和相关服务的单位进行分类集中归并重组,以加强专业化管理水平,为生产保驾护航。

三、建立工序服从生产秩序。

生产的稳顺是实现生产运营管理效果最佳的基本条件。生产工艺流程上的各个单位必须为生产的稳顺提供保证,必须建立起产品服从市场,生产服从销售,辅助服从主体,供应服从生产,上道工序服从下道工序的生产秩序。强调服务意识、大局意识、质量意识、工序服从意识。前者要为后者提供优质产品或优质服务,每一道工序都要为下道工序创造良好条件,不将不合格产品流到下道工序而影响企业产品形象和企业质量信誉。 

案例二、

w公司是全国特大型钢铁企业，现有在册职工万人。企业具有2500万吨/年的配套生产能力，主要产品：镀锌板、热轧薄板、中厚板、棒材、线材、型材等100多个品种。然而，传统的生产组织模式在企业根深蒂固，比如：设备维护使用不合理、职工素质不高、现场生产环境较差、生产工序间衔接不紧密、浪费严重等问题。w引入精益生产，结合企业自身实际，进行了以下4个方面的改进。

一、企业文化重塑

国有企业以传统、粗放的企业文化为主，成为精益生产方式与管理推行的重要阻碍。要树立精益生产思想，必须对传统企业文化中的糟粕予以剔除，进行文化重新塑造，构建一种与精益生产理念相适应的先进文化。在这个过程中，主要经历3个阶段。

1、企业归属感提升阶段。

首先是薪酬激励，其次是环境激励，最后是制度激励。

2、工作责任感提升阶段。

3、个人素质提升的阶段。

二、推行5s

整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）和素养（SHITSU KE）。开展5S管理的目的是为了营造并保持整洁干净、条理有序，能让人一目了然的现场环境，同时使职工养成自觉遵守规章制度的良好习惯。

推行5S管理以来，生产车间更加清洁、卫生、舒适、安全，作业更顺畅，设备故障大幅减少，生产和物流更有序。

三、全面生产维护（TPM）

TPM所研究的主要对象就是设备。设备作为钢铁企业的最重要组成部分，占据其大部分的固定投资。设备运行的好坏与管理水平的高低直接影响着企业生产经营的成本、质量，以及职工人身安全等。特别是钢铁企业设备所需要的维护、维修费用都比较高昂，易造成生产成本居高不下、产品竞争力不强的局面。因此，在推行精益生产中及早引入TPM设备管理模式，是钢铁企业出于自身发展考虑的迫切要求。

四 、全面质量管理（TQM）

全面质量管理是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，强调参与团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有的员工设法、持续改进组织所提供产品/服务的质量，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。在公司内，全面质量管理是通过QC小组活动推行的。

1、QC小组活动

QC小组也不只局限于质量方面，而是把活动延伸到节能降耗、设备维护、工艺改善等生产各领域。小组都开始由车间工段、班组成员组成。成员比较固定，参与日常持续改善活动比较频繁，在企业发挥越来越重要的作用。

2、QC小组活动案例——依靠TQM降低公司内非计划产品。