一、企业现状：该公司有比较健康和谐的企业文化，有长远规划，员工主人翁意识高。公司拥有技术精湛的研发团队和经验丰富的生产管理团队，实施精细管理和创新管理，不断优化业务流程，持续提升品质和效率。但企业运作效率不高，员工质量意识欠缺。在研发力量，生产工艺控制，销售渠道以及公司管理等各个方面需要进一步加强。员工质量意识、技能问题。公司产品良率、产品交付及时率需改善提高。

二、精益生产管理改进措施

1、打造精益生产示范线，创建连续流

①生产节拍

生产节拍是指在一定时间长度内，有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。

②生产线平衡

生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩，提高作业员及设备工装的工作效率。

③优化车间布局

为实现连续流生产，将各工序紧密的联系在一起，须对生产车间进行重新布局，以生产线平衡后的各工位的先后顺序来布置生产设备和物料摆放区。

④培养多技能员工

目前公司员工的多技能培训开展的不多，大部分员工都只有一个工序的上岗资格。当生产出现异常时，员工很难在不同的工序间调动。

⑤单元内物料管理

此方式的弊端在于：第一，物料离工位有一定的距离，操作员需要离开工位去取料，产生不必要的移动的浪费，降低了操作员的有效操作时间。第二，所有员工都到同一个地点取料，造成物料管理混乱，经常存在物料数量不准确，盘点差异又难以找到原因或具体责任人。针对这些状况，物料由集中存放改为物料使用点存放。每个工位存放自己需要的物料，物料由物料员统一定时补充。物料存放位置尽量靠近操作员，便于操作员取放，但不能放到通道上，影响一人多机操作；生产单元内应尽量保持较少的物料，高的配送补充频率，以节省空间；设计合适的物料存放容器，考虑操作员的取用的方便和物料搬运的便利；改进物料架，引入带滑槽的料架，确保物料的补充不会影响到单元内的操作，又能使操作员方便的把空容器放到物料员容易取的位置。

⑥标准化作业

制定作业标准的目的是为了保证产品的质量并提供在一定标准工时范围内完成作业的标准方法。因此针对每个工位的操作内容、操作时间以及所需员工数量，制定工位标准化作业指导书；针对每个工位的在制品质量检测标准，制定工序质量检测标准；针对每个工位所需物料种类和数量，制定标准化配送管理办法。

2、推行目视化管理

①派工看板

主管在前一天就把第二天的工作先分配好，同时把它写在看板上，次日早上，员工只要按照看板上的指示去执行工作，从而不仅可避免等待时间，也能很清楚地掌握自己当日的工作重点。

②标准作业指示看板

在每台机器设备旁边设置一个作业指示看板，看板上张贴该机器设备操作生产流程的步骤要点，一方面可以提醒作业员注意，另一方面可以协助对作业不熟悉的人做一种作业前的提前训练。

③生产异常管理看板

公司可以在生产车间装上ANDON 系统，该系统可以收集生产线上设备、生产、质量及管理的多方面信息，并对这些信息进行处理。ANDON系统控制分布在车间的指示灯和声音报警装置，每个工位都有控制开关，当出现问题时，便可及时反应到主机，通知其它部门解决，并可由计算机记录、分析问题频率及解决方案。做到及时发现问题，解决问题，确保准时化生产。

3、供应商精益管理

①对不同类别供应商采取不同管理方式

首先公司依据近3年供应商产品质量等情况，对供应商的表现情况进行综合得分排名，选取得分较高的3家供应商作为战略供应商，其余为一般供应商；接着对战略培养供应商采取“重点扶持，精益推进”方式；一般供应商采用“推进体系，规范管理”方式；限制采购供应商采用“日常监控，末位淘汰”方式。

②导入精益理念，加强战略供应商质量保证和生产能力

公司与战略供应商签订《供应商精益生产导入协议》，抽调骨干人员成立供应商精益物流项目，下设精益管理推进团队与技术质量支持团队。其中精益管理推进团队主要帮助战略供应商导入精益理念，开展精益管理活动。